Ktetaichinh’s Blog

May 17, 2009

quan ly chi phi- trinh minh giang

Filed under: Uncategorized — ktetaichinh @ 6:21 pm
Tags: ,

Hệ thống quản lý chi phí

Chuyên viên kế toán chi phí (kế toán quản trị) phải hiểu được ý nghĩa của những con số, liên hệ chúng với các hoạt động kinh doanh và đưa ra những giải pháp thay thế. Sau cùng các giải pháp thay thế này phải được đánh giá và lựa chọn nhằm tối ưu hoá hiệu quả kinh doanh.

Về hệ thống xác lập chi phí dựa trên hoạt động ABC (Activity-Based Costing), phương châm của Hewlett-Pakard là: “Các kỹ sư và nhân viên kỹ thuật cần thường xuyên thông qua kế toán để tìm mẫu thiết kế của sản phẩm có chi phí tối ưu… Nhân viên kế toán vì vậy đã tham gia vào quá trình quyết định mẫu thiết kế của sản phẩm. Họ giúp các kỹ sư và nhân viên kỹ thuật hiểu được chi phí được phát sinh từ đâu… Hệ thống xác lập chi phí dựa trên hoạt động đã làm cho nghề kế toán trở nên có ý nghĩa hơn”.

Hệ thống kế toán chi phí bao gồm 2 bước:

Quy tập chi phí: thu thập các thông tin về chi phí thông qua phân loại dựa vào bản chất, ví dụ như chi phí lao động, chi phí nguyên liệu…

Phân bổ chi phí: truy nguyên và phân bổ lại chi phí vào một hay nhiều đối tượng tạo phí như các hoạt động, các phòng ban, khách hàng, hay các sản phẩm…

Thông qua hai bước này, nhà quản lý mới có thể nắm bắt được chính xác đối tượng chi phí, biết được cụ thể bộ phận, khâu nào gây lỗ hay không sinh lãi. Chẳng hạn trong một nhà máy sản xuất đồ dùng văn phòng, chi phí nguyên liệu, sau khi tổng hợp, được phân bổ lại về các đối tượng chi phí như bộ phận điều hành máy và bộ phận hoàn thiện. Chi phí từ các bộ phận này lại được phân bổ vào các sản phẩm như bàn, ghế, tủ sách…

Tới đây, chúng ta có thể đi sâu tìm hiểu cách thức phân loại để sau đó quy tập chi phí. Chi phí có thể được định nghĩa như một sự tiêu hao nguồn lực cho một mục đích nhất định, thường được quy ra đơn vị tiền tệ phải trả để có được nguồn lực đó. Như đã biết chi phí có thể được phân loại thông qua tính chất cố định hay biến đổi, hỗn hợp hay phân bậc.

Chi phí trực tiếp và gián tiếp

Để đưa ra quyết định kinh doanh, người quản lý phải nắm được chi phí của một vật, một quá trình hay một công việc nào đó gọi chung là đối tượng tạo phí (cost objective), chẳng hạn như các bộ phận phòng ban, các sản phẩm, đất đai, quãng đường, hay thậm chí số giờ giảng dạy… cũng như phải nắm được chi phí có mối quan hệ trực tiếp với đối tượng tạo phí hay không. Ví dụ, lương của nhân viên quản lý là chi phí trực tiếp nếu bộ phận của nhân viên này được coi đối tượng tạo phí, và là chi phí gián tiếp nếu sản phẩm hay dịch vụ của bộ phận đó được coi là đối tượng tạo phí. Cụ thể hơn, chi phí trực tiếp là chi phí có thể dễ dàng nhận dạng với một đối tượng tạo phí cho trước và ngược lại, chi phí gián tiếp là chi phí không thể dễ dàng nhận dạng với một đối tượng tạo phí cho trước.

Cần phải nhắc tới một khái niệm quan trọng khác là khái niệm tổng chi phí gián tiếp (factory overhead, factory burden hoặc manufacturing overhead), chỉ những chi phí không thể dễ dàng nhận dạng với đối tượng tạo phí là sản phẩm hay dịch vụ đầu ra. Các chi phí này có thể là năng lượng, lao động gián tiếp, lương quản lý, thuế bất động sản, chi phí thuê, bảo hiểm và khấu hao… Có một cách tương đối để phân biệt là chi phí này bao gồm các chi phí ngoài chi phí nguyên liệu trực tiếp và chi phí lao động trực tiếp.

Báo cáo thu nhập theo chi phí: một ví dụ về báo cáo thu nhập của một công ty sản xuất

+ Doanh thu
_  Chi phí thành phẩm đã bán gồm:
+ Kho thành phẩm đầu kỳ
+ Chi phí thành phẩm gồm:
+ Chi phí nguyên liệu đã dùng
+ Chi phí nhân công
+ Tổng chi phí gián tiếp
_ Kho thành phẩm cuối kỳ
= Lợi nhuận gộp
_  Các chi phí khác gồm:
+ Chi phí bán
+ Chi phí quản lý chung
= Thu nhập hoạt động

Tuỳ theo mục đích quản lý, báo cáo thu nhập trên có thể phân tách chi phí gián tiếp thành các chi phí cố định và biến đổi, phục vụ cho việc ra quyết định kinh doanh nhất định.

Hệ thống quản lý chi phí xác định việc nhà quản lý ra quyết định tác động tới chi phí bằng cách đo lường các nguồn lực được sử dụng để thực hiện các hoạt động của tổ chức và sau đó đánh giá tác động của sự thay đổi các hoạt động lên chi phí. Quản lý dựa trên hoạt động (ABM) sử dụng hệ thống xác lập chi phí dựa trên hoạt động (ABC) để cải thiện quá trình vận hành của tổ chức. ABM phân biệt các chi phí gia tăng giá trị và các chi phí không gia tăng giá trị. Chi phí gia tăng giá trị là chi phí cần thiết cho một hoạt động không thể xoá bỏ mà không ảnh hưởng tới giá trị của sản phẩm đối với khách hàng. Ngược lại, chi phí không gia tăng giá trị là chi phí có thể xoá bỏ mà không ảnh hưởng tới giá trị của sản phẩm đối với khách hàng (ví dụ chi phí kiểm soát kho hàng, vận chuyển bến bãi…). Như vậy để đạt được một chiến lược cạnh tranh bằng chi phí, doanh nghiệp cần xem xét cấu trúc của các chi phí không gia tăng giá trị.

Hệ thống JIT (Just-In-Time)

Để tối thiểu hóa chi phí không gia tăng giá trị, nhiều công ty áp dụng hệ thống JIT, hệ thống trong đó công ty mua nguyên vật liệu và sản xuất các bộ phận cấu thành sản phẩm ngay khi chu trình sản xuất cần tới chúng, nhằm giảm tồn kho tới mức thấp nhất có thể vì chi phí kho hàng là chi phí không gia tăng giá trị rất lớn. Thông qua JIT, công ty có thể chống lãnh phí và cải thiện chất lượng.

Các công ty áp dụng JIT đều mang định hướng khách hàng vì các đơn đặt hàng tạo ra chu trình sản xuất. Thay cho việc nhập kho các thành phẩm và đợi đơn đặt hàng, hệ thống JIT sản xuất các sản phẩm trực tiếp theo các đơn đặt hàng nhận được. JIT thành công nhờ một số yếu tố then chốt:

Tập trung vào chất lượng: JIT luôn đi đôi với hệ thống quản lý chất lượng tổng hợp (TQC) và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công nhân tay nghề cao với độ sai sót bằng không sẽ giảm được các chi phí không gia tăng giá trị như kiểm soát viên hay sửa chữa sản phẩm.

Chu kỳ sản xuất ngắn: chu kỳ sản xuất ngắn giúp tăng tốc độ đáp ứng đơn đặt hàng tức thời và giảm mức độ tồn kho.

Chu trình sản xuất trôi chảy: JIT đơn giản hoá chu trình sản xuất để giảm độ trệ, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có được nguyên vật liệu ngay khi cần với chất lượng đảm bảo. JIT duy trì tay nghề đều đặn theo nhóm để tránh chi phí ngắt quãng và chi phí chuyển giao bán thành phẩm bằng cách phân bố máy móc cùng một nhóm công việc càng gần nhau càng tốt, công nhân được huấn luyện để sử dụng được toàn bộ các máy móc cùng nhóm. Đây là hình thức sản xuất theo ô (cell). Mỗi ô có thể được coi như một nhà máy thu nhỏ với các nhóm máy thường được sắp xếp theo hình chữ “U”.

Vận hành sản xuất linh hoạt: máy móc cần linh hoạt trong khả năng tạo ra các linh kiện và sản phẩm để tăng thêm sản lượng nếu sản phẩm có mức cầu vượt bậc hoặc tránh cho việc đình trệ sản xuất vì một máy móc nào đó bị hỏng. Thời gian cài đặt và thay đổi hệ thống máy móc cũng phải đủ ngắn. Nhân viên cũng cần được đào tạo đa năng nhằm thế chỗ và kiêm nhiệm, giảm được chi phí lao động bất thường.

Chi phí biên – Marginal Costs

Việc thay đổi một mức độ hoạt động nào đó của doanh nghiệp luôn dẫn tới sự thay đổi chi phí biến đổi và thậm chí cả chi phí cố định. Phần thay đổi này được gọi là chi phí biên. Nắm bắt được chi phí biên theo từng mức sản xuất với một cấu trúc cho trước, cho phép tối ưu năng lực sản xuất, xác định giá bán và tối đa lợi nhuận. Thông qua chi phí biên, nhà sản xuất có thể xác định được mức giá bán tối thiểu đối với từng khu vực khách hàng nhất định và đối với các đơn đặt hàng lớn mà không làm ảnh hưởng tới chính sách thương mại hiện tại.

Vì sao các công ty có thể áp dụng các chính sách giá dựa theo số lượng thành phẩm tiêu thụ? Các đợt bán hàng giảm giá liệu có đem lại kết quả lỗ cho công ty? Việc mở rộng quy mô sản xuất và thay đổi cấu trúc tài sản cố định có ảnh hưởng như thế nào đối giá thành sản phẩm? Các câu hỏi trên có thể được làm sáng tỏ khi sử dụng chi phí biên trong kế toán quản trị.
Chi phí biên là chi phí trên đơn vị thành phẩm được sản xuất và tiêu thụ cuối cùng. Chi phí biên bao gồm các chi phí biến đổi bổ sung bởi có sự gia tăng trong sản xuất, các chi phí này có thể là gián tiếp (tiêu thụ năng lượng) hoặc trực tiếp (nguyên vật liêu, nhân công). Chi phí biên cũng có thể bao gồm chi phí cố định nếu việc gia tăng sản xuất đòi hỏi sửa đổi hoặc bổ sung về cấu trúc (chi phí lắp đặt và khấu hao máy móc bổ sung, lương cho một bộ phận mới).

(Xem thêm Chi phí phân mức).

Có thể đơn giản hoá bằng biểu thức:
Chi phí biên MC = (DC / Dn)
Với: DC = thay đổi chi phí và Dn = thay đổi sản lượng tính ra đơn vị.

Tài sản cố định đã đuợc đầu tư lắp đặt tức là chi phí cố định của một mức sản xuất nhất định (gọi là mức sản xuất thứ nhất) được thực hiện ngay khi chưa thực sự làm ra bất cứ sản phẩm nào. Chi phí biên là chi phí hình thành khi bắt đầu vận hành máy móc, sử dụng nguyên vật liệu và nhân lực để tạo ra sản phẩm (gọi là mức sản xuất thứ hai). Mức này chỉ bao gồm các chi phí biến đổi vì cơ cấu chưa cần phải sửa đổi hay bổ sung.

Như vậy, hai mức sản xuất đầu tiên sẽ có chi phí ngày càng giảm vì cơ cấu tài sản cố định được tận dụng, nhất là khi mức tiêu thụ gia tăng. Tuy nhiên, mức sản xuất với tài sản cố định đã đầu tư (thứ nhất) sẽ chỉ tăng tới một giá trị nhất định, sau đó sẽ cần các khoản đầu tư thêm, vì những lý do như tăng công suất, đảm bảo điều kiện lao động… Cũng phải kể thêm đến các chi phí phân phối, đặc biệt trong các điều kiện khó tiếp cận khách hàng. Khi đó, chi phí biên trên đơn vị sản phẩm sẽ bắt đầu tăng lên (vì bao gồm cả chi phí cố định và biến đổi bổ sung do việc gia tăng sản xuất).

So sánh với chi phí trung bình (bằng tổng chi phí chia cho số lượng sản phẩm) ta thấy chi phí trung bình không chỉ tính chi phí của mức sản xuất sau cùng mà còn tính đến cả chi phí của tất cả các mức sản xuất trước. Chi phí trung bình của mức sản xuất thứ nhất vì vậy bằng chính chi phí cố định (thứ nhất). Như vậy chí phí trung bình của mức tiếp theo sẽ cao hơn chi phí biên của mức đó vì có tính cả phần chi phí cho cơ cấu cố định.

Khi chi phí biên giảm, chi trung bình cũng giảm vì một phần chi phí cố định được phân bổ vào số lượng tăng dần các sản phẩm (mẫu số tăng dần) và vì chi phí biến đổi của mức cuối cùng thấp hơn của mức trước nó. Tuy nhiên, khi chi phí biên bắt đầu tăng (do phải đầu tư thêm) thì chi phí trung bình vẫn có thể tiếp tục giảm vì tỷ trọng đầu tư bổ sung không đáng kể so với mức đầu tư ban đầu. Chi phí trung bình sẽ tăng lên khi chi phí biến đổi trên từng đơn vị sản phẩm không còn được bù đắp bởi phần chi phí cố định. Điểm sản lượng tối ưu đạt được khi chi phí trung bình bằng chi phí biên, khi đó chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm ở mức thấp nhất.

Phân tích chi phí biên giúp các công ty xác định được chính sách giá thấp đối với các khách hàng mới, các khách hàng đặt số lượng lớn, hoặc mức giá thanh lý kho trong thời điểm “sold” hàng năm. Việc hạ giá bán được áp dụng nếu không làm ảnh hưởng tới các khách hàng hiện tại (sold là một ví dụ điển hình) và mỗi sản phẩm sản xuất thêm có chi phí biên thấp mà không làm thay đổi cấu trúc sản xuất.

Xin đưa ra một ví dụ: chẳng hạn công ty có mức tiêu thụ 5000 sản phẩm ở mức giá 30$/1chiếc.

Sản lượng (n)    Tổng chi phí (C)    Chi phí trung bình (C / n)    Chi phí biên (DC / Dn)
4000                        92400                23,10                                         15,90
5000                      112500                22,50                                         20,10
6000                      137700                22,95                                          25,20
đơn vị: $

Lợi nhuận trên 1 đơn vị sản phẩm là: 30-22,5=7,5$. Tổng lợi nhuận là: 7,5×5000=37500$.

– Trường hợp 1: một khách hàng đặt hàng 1000 sản phẩm và yêu cầu một mức giá thấp hơn. Như vậy, sản lượng sẽ tăng lên 6000 chiếc. Nếu việc bán 1000 sản phẩm này không làm thay đổi việc bán hàng thường nhật (nhất là đối với các khách hàng thường xuyên) và không làm thay đổi cấu trúc tài sản cố định, công ty có thể bán 1000 sản phẩm đó với giá bằng chi phí biên là 25,2$. Nếu công ty bán số thành phẩm với giá 27$/1chiếc, tổng lợi nhuận khi ấy là: 37500+(2 -25,2)x1000=39300$.

– Trường hợp 2: doanh nghiệp quyết định giảm giá 5% cho các khách hàng có từ 2 con trở lên. Nghiên cứu thị trường cho thấy lượng tiêu thụ có thể tăng lên tới 6000 chiếc. Xin chớ nhầm lẫn rằng tổng thu nhập sẽ tăng lên [30x(1-5%) – 25,2]x1000=3300$ vì một số khách hàng trước đó cũng thuộc nhóm ưu tiên và vì thế cũng được hưởng ưu đãi giảm giá. Ví dụ trong số khách hàng cũ có 500 khách hàng có từ 2 con trở lên, như vậy, phần giảm giá con thiếu là: [30x(1-5%) – 25,2]x500=750$ tức là tổng lợi nhuận chỉ tăng lên: 3300-750=2550$.

Phương pháp chi phí biên thường được sử dụng khi nhà quản lý cần có quyết sách đúng đắn về một hoạt động mới hoặc nhằm thay đổi một hoạt động hiện tại. Thông qua chi phí biên, người ta có thể tính toán và so sánh doanh thu bổ sung kỳ vọng. Chi phí biên cũng được sử dụng để so sánh và đưa ra quyết định loại bỏ hoặc giảm các hoạt động được coi là không hiệu quả. Cần đặc biệt lưu ý tới khái niệm này khi việc thay đổi cấu trúc là điều kiện nhất thiết cho việc phát triển. Các tính toán chi phí biên cũng cần được thực hiện đều đặn trong dài hạn nhằm đảm bảo tính bền vững

TrackBack URI

Blog at WordPress.com.

%d bloggers like this: